智林咨询 --- 中国管理咨询领导品牌，专业提供人力资源整体解决方案。
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到底管理咨询能为企业提供什么？引言 企业管理咨询在中国也有很多年了，企业花点钱找咨询公司做管理咨询也是很多企业解决企业问题，提升企业管理水平的选择，尤其近几年请咨询公司已成为一种普遍现象，但是还有很多朋友至今也不太了解管理咨询，经常提出问题：到底管理咨询能提供什么？以及诸如此类的问题。今天我就来聊一聊，在实践中，管理咨询能给企业带来什么。
第一，能给企业带来清晰的战略方向。 2008年7月，智林管理咨询顾问在南方给一家管理局做薪酬咨询。期间我参加了一个清华大学的XX课程班在珠海的现场授课。参加这个课程的学员几乎都是南方的民营企业家，也就是我们通常称的“私人老板”。他们花自己的钱来参加这样的课程班（价格不菲），一定是带着“学习目的”去的。他们有的是自己的企业高速发展，需要学习更好的管控思路；有的是自己的企业遇到了发展瓶颈，要来寻找突破的“妙招”；诸如此类，各有各的想法。 但令我惊奇的是一位来自浙江的“建筑老板”，他说自己掌管着一家营收超过40亿元的施工企业（这个体量现在看来并不算大，但在当时是比较大的），工程项目包括武广高铁的几个标段，其中还有隧道工程。他说，企业早在5年前营收就超过了20亿元，这么大体量的企业还一直由他自己亲自掌管，所以感觉实在太累。因为一刻也不能松懈，一旦松懈，营收就会下降，工程项目就容易出问题，比如安全问题、成本问题等。常抓不懈又确实太累，所以不知道怎么办。他说在他的家乡有好几家同类的企业，差不多都存在这样的问题。但也有做得好一点的，如有一家企业转战海外工程，如中东、东南亚，甚至欧洲�？雌鹄此亲龊Ｍ夤こ袒垢尤菀�。他问，是不是他也应该转战海外工程？或者培养接班人？但在国内工程市场，对人脉的依赖性很强，接班人一般都很难接得住，过去几年也在用心培养接班人，如海归的儿子以及跟自己做了十几年工程项目的女婿，都试过了，都不行。那么，这种情况到底该怎么办？ 我告诉他，对于民营企业的持续发展，如企业治理结构、内部管控体系的标准化或正规化、业务流程优化、接班人培养、业务市场选择等属于企业发展的战略问题，都应该认真仔细并综合考虑。他说，这些他都一直在考虑，也学习了很多同类的企业，有的也请了咨询公司做了咨询项目，最终选定的结果都差不多。我也告诉他，确实有很多“老板”能“分析”形势，掌控好自己企业的方向，但大多数“老板”是靠自己多年的行业经验和直觉作的判断。而咨询公司不一样，虽然最后的结论可能与“老板”们作的判断差不多，但“老板”的判断缺乏依据，执行起来犹豫再三，这是很要命的；而咨询公司通过大量的数据、信息和理性的分析方法得出的结论相对可靠，执行起来也会更加坚定。 第二，能给企业定制“合身”的管理体系。 有一次我在重庆给一家地产开发商做流程优化管理咨询。那时还没有太多的地产央企进入重庆，而我们的客户在重庆本地的开发企业中排名前十。老板为了促进企业的持续快速发展，请了一位来自更大的也做得更好的开发企业的高管来掌管整个地产开发业务。正是这位新总裁引入了我们这个管理咨询项目，而且就做管理和业务流程优化咨询。 这位新总裁对我们说，这家开发企业过去就只是一个一个的做开发项目，一个楼盘开发完了再做下一个，可能上一个项目的管理人员都离职了，下一个楼盘只能从别的公司挖人过来实施，这样，从管理流程上也是五花八门，没有定式；因为人员变动很大，供应商、分包商等资源也没有积淀。这些问题都严重制约了公司的进一步发展。所以，我们在咨询工作中重点关注企业各项管理程序、所有业务流程的合理化、标准化和体系化，如在地块选择、开发定位、筹融资、设计管理、施工管理、市场营销、售后管理等业务流程方面，以及组织结构、岗位设计、人员招募、培训开发、绩效考核、薪酬激励、晋升退出等管理体系方面，既要尽量科学合理，又要能适应重庆市及该企业的环境现状，确�？陕涞厥凳�，能产生高效率。 期间发生了一个有趣的插曲是，该企业在深圳某著名地产开发公司引进了一位流程管理专家，在我们调研访谈期间他并没有“暴露”自己的身份，后来我们逐个流程的跟相关人员研讨时，他找我们作了长时间的“摆谈“。他指出，咨询顾问在流程优化中所使用的底稿或模板跟他电脑里保存的资料几乎完全一样，可能出自同一个源头。我说这种情况完全可能。他还说，他多次与企业领导们沟通，目的就是建议企业采用他电脑里保存的管理流程和业务流程，但领导们似乎并不认同，一直没有采纳他的意见。我告诉他，那份模板也只是反映了很多合理管理的理念和思路，但并不能完全适用于我们的客户企业，因此，我们作了大量的调研，目的就是掌握该企业的“个性化参数”，然后对那份模板作大量的定制化修改和调整，同时逐个的跟客户各领导、各部门专业人员研讨、沟通，各自提出适用性考虑和修改建议，这样才能保证流程既规范、又适用，才能确�？刹僮�、有效率。我这样说了之后，他立即就表示了认同。这就是管理咨询所提供的定制化服务，确保企业有一套“合身、适用”的管理体系。 第三，能给企业带来现代企业管理“基因”。 管理咨询服务不只是与企业相关人员研讨，或顾问向他们汇报，也一定有一些过程的或最终的文档提供给企业，如调研报告、各期汇报材料，咨询方案，如集团管控体系建设方案、员工薪酬体系优化方案等，还有企业可以直接使用的管理制度或办法等，如组织管理制度（或办法、手册），绩效考核办法、员工薪酬管理办法等。 在我服务过的客户当中，也不乏只需要这些文档的。如果有的客户只注重文档的提交，我们难以改变，但我通�；峋】赡艿母嫠咚�，管理咨询的文档只是管理咨询服务的成果文件，并不是服务的全部，甚至不是重点。我们还需要把如何识别企业管理中的“问题”或待改进点，如何分析它们，如何构建解决方案，以及如何设计实施步骤等现代企业管理思想和方法传递给企业相关人员，这些才是文档背后的机理，是现代企业管理的“基因”。咨询顾问只有在与企业相关人员的深度互动中才能“植入/拷贝”这些“基因”，然后这些现代企业管理的“基因”就会脱离咨询顾问，而在企业的生命体内复制、繁衍，最后形成企业机体的一部分。在我看来，这种管理基因的传递才是管理咨询服务的重点。 结语 无论是给企业带来清晰的战略方向、“合身”的管理体系还是现代企业管理的“基因”，除了需要咨询公司强大的后台支撑：行业和案例数据库，更需要优秀的管理顾问：深厚的管理和行业知识底蕴，以及丰富的行业咨询经验。 然而，国内的咨询行业，真正具有以上两项资源的管理咨询公司并不多，大量所谓的管理咨询公司连固定的咨询顾问都没有。所以想要采购管理咨询服务的企业一定要擦亮眼睛，认真识别，不能只看费用低廉就迷糊了自己的目标，最终只能得不偿失、后悔莫及。当然，大品牌、价格高也不能保证服务好，因为一些所谓的大品牌咨询公司也只是规模大，服务并不好，或服务并不可靠，关键还要看具体的顾问素质。
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