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咨询顾问如何作企业管理诊断?

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       国内企业管理咨询作为一个行业,也是伴随我国改革开放、市场经济发展宏伟历程,由最初从国外引进、然后坚强生根并快速成长,直至今天成为我国各地各企业持续健康发展的重要助推力量。然而,还有很大部分的企业管理人员因为还没有接触过企业管理咨询,还不太了解这个行业。

      在此,就以一个实例来说明企业管理咨询顾问如何做企业管理诊断,即如何通过企业日!氨碚鳌崩赐贫掀笠祷褂心男┕芾矸矫嫔写徊礁纳苹蛱嵘。我们力求简洁易懂,不讲管理理论,也不讲大量咨询公司采用的严谨诊断流程,而只以一个疫情期间的简单实例来加以说明。
       截止2月15日,新冠肺炎疫情形势依然严峻,各地各类企业从2月10日开始陆续复工复产,一手抓防控,一手抓生产。已经复工复产的企业纷纷推出报道,展示他们战疫情、抓生产的悲壮决心(给勇士们点赞。、高涨热情和扎实措施,誓师大会、防控实训、隔离设施、后勤保障等多彩的图文报道遍布各种媒体和终端。其中一篇图文报道以一张生产员工誓师大会的图片为开头:一群生产员工相互间隔一米以上(防控要求),排成队列,面向读者,正面中间面向员工(背对读者)的“一把手”(报道中提到)双手持稿,正在对复工的生产人员讲话?吹秸庋耐计,其实一点都不特别,因为这样的场景在各地各企业都经?杉。正是常见的企业管理场景,才有分析诊断的必要。

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       首先,图片反映的是企业面对疫情复工复产的“誓师大会”,却只见生产员工和企业“一把手”,而没有看到生产管理负责人,以及各职能部门,特别是行政人力、党工团群、综合后勤等部门的员工和管理负责人,难道他们都不需要面对疫情抓生产的“誓师”吗?

     我们都知道,生产员工是企业的一线人员,即直接从事生产的人员,从管理层级上看就是所谓的企业基层人员。企业无论生产产品还是提供服务,都是一线员工直接完成,他们进车间、上工地、站柜台、跑市场,直接面对机器或面对客户,所以他们自然是企业复工复产后病毒防护的主要对象。

         而所谓的企业“一把手”,即是企业党书记(或兼董事长)、董事长、执行董事、总裁、总经理,或分子公司书记、经理,是该单位战略管理者、最高决策人。面对严峻疫情复工复产的企业大事,企业“一把手”在“誓师大会”上讲话当在情理之中。

       然而,无论战疫情的防控措施还是春节之后开工生产的计划安排,在一线员工之上,还有直接生产管理人员和生产管理负责人呢?他们不需要“誓师”吗?此外,古人讲“兵马未动、粮草先行”,企业要战疫情、抓生产,还有物资采购、技术准备、财务资金、行政人力、综合后勤、党工团群等职能部门的人员和管理负责人呢?难道冒着疫情抓生产不需要生产和防控物资的采购和管理吗?不需要生产和防控技术安排吗?不需要资金筹措、资金使用、会计核算方面的安排吗?不需要行政管理和人力资源管理配套措施吗?不需要全面充足的后勤保障吗?不需要动员、宣传和思想心理辅导工作吗?如果这些都有,我想也必然有,那么她们都不需要参加“誓师大会”吗?如果这些管理部门的人员连“誓师大会”都没有参加,那么企业复工复产后的疫情防控和生产经营目标责任是如何分配和明确到人的呢?
        这就是说,企业“一把手”和各级业务单位及各职能部门的负责人之间,各级业务单位及各职能部门的负责人之间,以及各业务单位、职能部门内部员工之间的权责是否划分清楚,是否明确到位,是否存在越级越权、交叉重叠或空白地带?这些问题都是企业组织结构设计和管理的问题。企业常见的组织问题有:

(1)“一把手”在事实上“身兼数职”,“独揽大权”,“向下越级越权”。如本实例中的“一把手”就有向下越权的嫌疑。正是:总经理干了部门经理的事,部门经理就只能干部员的事,于是部员就无事可干。于是就出现了“累死领导、闲死员工”的现象。

(2)各业务单位、职能部门及其负责人职权被“侵越”,或不清晰、不确定(在不同的部门游弋不定)或不明确。有上级向下“侵权”,就必然有下级的职权被侵占的问题,根本原因是各级管理人员的权责未作正式的明确,如每年签订《目标责任书》对职权职责和目标责任加以确定和明确,这就能避免权责不清楚、不确定和未明确的问题。特别是有些领导在分配任务时不尊重组织管理原则,让能者多劳、“任人唯贤”,甚至“任人唯亲”,特别是面临突发事件、突发工作,更是“抓壮丁”,“见谁抓谁”,导致部门之间、岗位之间的权责模糊、责任不清,工作流程被打乱。企业出现“潜规则胜过了明规则、工作流程都是摆设“的混乱现象,最终只能回到“人治”管理状态。

(3)各业务单位、职能部门内部员工之间职责不分。一些企业各个员工还没有明确、规范的岗位名称,很多部门以强调团队建设和加强团队工作的名义,日常工作都需要部门负责人临时分配、安排,部门内部的工作分工、权责划分更是没有明确,处于“一锅粥”、“大锅饭”的混沌状态。这给工作的划分和责任的追溯带来很大的难度,对员工的绩效界定也没有明确的标准。改善这种职责不分工、权责不明确管理现状的基本做法就是做好工作梳理,科学分工,制订《岗位说明书》,规范岗位名称、岗位职责和任职资格,建立规范科学的岗位管理体系,这是规范企业组织设计和管理的基础工作。

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         其次,既然权责未归位,“该来的没来”、“不该来的倒来了”,那么抗疫情、抓复产的各级计划由谁去负责推动落实,工作做好了该奖励谁,工作没做好该追究谁?是不是“一把手”能作出企业抗疫情、抓复产的各层次、各方面的决策,各层级、各方面的计划都能由“一把手”去指导、推动、检查和“收货”?我们经常听到企业高级管理层说“中层执行力不强”,但这是高层经常向下越权管理的结果,是企业未能建立并有效执行科学规范的组织管理体系导致的结果。

         进而,中层人员的工作表现或绩效水平如何评价?没有了规范的职责界定,或应有的权责未归位,也就失去了考核评价的依据和标准。无论是中层管理人员,还是基层员工,不是他自主决策的事,他没有直接参与的工作,他再怎么努力工作也无法控制结果的事,就不应该考核他,更不应该因此奖励或惩罚他。
        最后,在权责未归位、考核无依据的前提下,企业每年的“评优评先”又是以什么依据、如何评选出来的呢?中层人员的基本薪酬和奖金又是以什么依据来确定的呢?决策由高管作出,执行由基层员工完成,似乎与中层没什么关系了,他们难道就只是占位的“配像”?
         这些绩效考核和工资奖金的问题都是以组织管理为基础的,组织管理不规范,绩效和薪酬就成了无本之木或空中楼阁。但大多数企业毕竟始终在做绩效考核,也一直在发放工资奖金,他们的依据是什么呢?这就是我们很多员工反映的实际情况:绩效考核不知道考什么?工资奖金与平时的工作努力程度或结果状况没有太大关系。那又是与哪些因素有关系呢?

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         以上就是仅就一张图片作出的管理分析与诊断,结论为:该企业在组织管理方面尚待进一步改善或提高,具体指该企业中高层管理权责的划分及其实际执行方面需要进一步规范。在此基础上,还需进一步了解和诊断该企业在员工绩效和薪酬管理方面可能存在的问题。
          当然这只是以一个实例来说明企业管理咨询顾问怎么从企业管理实际“表征”、“见微知著”地分析诊断可能存在的管理问题,因为用于诊断的信息实在太少,这只能是一种推断,肯定不够严谨。实际的管理咨询诊断过程,需要深入企业实地调研,通过资料收集、多方访谈、广泛问卷等方式收集企业及所在行业的相关信息,咨询团队通过行业知识和经验,运用专业工具、多方映证及综合分析来确定企业需要改善和提高的管理问题。


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