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从人力资源咨询角度谈绩效管理的精细化运营

时间:2020-02-29     【转载】   来自:人力资源智享会

前些年,整体经济上行,各行各业都在抢占风口、扩展业务,HR则承接业务需求,忙于快速扩建队伍、赋能队伍。从去年开始,随着经济增长放缓,各公司纷纷调整策略,从“奔跑”转向“补课”,从向外快速扩张转为向内寻求效益。


在此背景下,公司对HR的期望和要求变得越来越高。


HR的工作,大概可分为三个层次。


第一,尽职责、搭平台。人力资源部作为管理人员的职能部门,首先要制定清晰的流程和制度,让大家有章可循、管理规范;


第二,懂业务、找问题。就是要业务导向,通过实施组织诊断、人才盘点、敬业度调研等一系列手段,识别组织状态、明确工作目标、推动项目优化;


第三,提人效、促运营,HR不能冲到前线开拓业务,但HR可以通过提人效、建文化等管理手段来提升组织活力,从而促进企业运营。精细化的绩效管理,就是有效手段之一。


一、绩效管理的目的


绩效管理的目的,我们可以分三个层面来说。


第一个层面,“优美的华尔兹”。绩效体系就像一个交响乐队的总指挥,虽然不同部门有不同的角色和任务,但通过指挥、协调,可以实现上下一体,同一目标;


第二个层面,“人人头顶一片天”。每个组织都由具体人员组成,组织目标确定了,逐层往下传达,让人人都向着统一的方向,让人人都有具体的目标;


第三个层面,形成“马太效应”,让资源向想干事、能干事的人倾斜。这是绩效管理的本质,只有形成正向循环,才能激发组织活力,推动组织优化、促进人员进步。


二、绩效管理的三阶段和要点


以我所在公司为例。公司属于互联网行业,公司在业务上经历了从创业到占领头部,公司战略从单一到转型。对应绩效管理工作,经历了无到有,从简单粗放到精细运营的过程。概括来说,绩效管理经历了三个阶段:


第一阶段:初步建立。


2013年,将原有线下考核流程转移至线上考核,自研绩效系统。但此时仅制定了目标设定、考核打分、结果输出等具体流程,规划性和严谨性都不足。


第二阶段:全面升级。


至2016年度考核,考核体系全面升级:全员参加;建立“分组考核”机制;强化271正态分布;对绩效面谈提出明确要求。


第三阶段:精细化运营。


17年至今,绩效体系持续升级,形成完整的绩效管理闭环!跋然,再射箭”,提前设定年度目标;应用组织绩效,差异化安排271分布;创新、优化宣导机制,分层次、系统性宣贯。

下面针对三个阶段中的几个关键点,分别讲述。


1)目标管理


目标管理要明确两个方面:


在流程方面,要有先后顺序,先组织后个人。


先组织,即先定好公司的整体目标,之后依照公司的目标定好各直属组织(公司层面下直属的人力资源部、各事业部、各中心等),随后每层组织层层分解。


后个人,个人的指标来自于三个方面:一是来自于对组织指标的继承;二是来自于所在岗位的职责补充;三是来自于临时的项目性的工作计划。


两点需要注意:第一,组织目标分解时要自上而下,穷尽到最小组织单元;第二,所有下级的指标之和要大于或等于上级。


在后续结果应用上,组织目标用来支撑组织考核,个人指标用来支撑个人考核。


在分工方面,HR要明确自己的职责和定位。


首先,绩效管理绝非HR一家之事。HR要与企划部、战略部以及数据核实部门相互配合。HR负责定流程、定方法、搭平台;战略部负责制定战略方向;企划部负责制定公司及各直属组织指标;数据核实部门包括财务部和运维部,负责数据维护。


其次,HR不能只关注考核流程,不能把自己变为项目经理,这和我们的主题“精细化运营”不符;诖,我们开发了“指标校验”功能。我们的组织指标分为两类,一类是经营性指标,直接跟财务数据相关;另一类是运营指标,用来支撑经营指标达成。一方面,指标校验功能和线上流程整合,在指标分解过程中,对不符合“下级指标大于或等于上级”的指标提出预警。另一方面,我们为管理者和HRBP开发管理后台,让管理人员随时可以查看指标拆解情况,及时发现问题、及时指导和纠偏。


☻ 2)分组考核


分组考核,即把不同类别的人员分别成组,分别考核,而非混在一起。只有这样,考核才有意义,才公平合理。我们最初建立绩效体系时,只是将人员粗略地分为管理者和员工两类,这就会导致新入职的员工和级别低的员工永远得不到“A”。所以,在绩效考核时需要“合并同类项”,将同一类别和水平的人员合并在一起。


分组考核要注意两个概念:评分组和考核组。


评分组是评分的技术手段,是指多少人加在一起才可以进行“271”分布,如果不够就往上合并直至满足条件。比如在我们内部要求7人成组。如果少于7个人,就只需限制最优人员即可,不强制C、D比例。


考核组则是人员分类的具体做法。就是将人员进行分类,将同类人放在一起,“香蕉和香蕉比,苹果和苹果比”。每个考核组内,会存在若干个评分组。


☻ 3)组织绩效


组织绩效和个人绩效在定目标时是两个独立的体系,组织和个人在绩效目标设定和结果应用上完全不同。


在实践中,大家会遇到一个问题,即:优秀团队和普通团队之间,“271”分布比例是否应该一致?刚才提到,资源应向优秀组织倾斜,因此不同绩效的团队,“271”应该是动态的。


具体来说,我们会把组织绩效得分分为三等,优秀、普通和不足。这三个等级的“271”分布是不同的,“普通”等级的组织按照标准“271”分布、“优秀”等级的组织按照宽松“271”分布、“不足”等级的组织按照严苛的“271”分布。奖励先进,督促落后,形成了良好的绩效导向。


☻ 4)宣导


管理的目的是什么?有一句话说的好,即:“好的事情让大家都知道,好的行为让大家都去做”。拿绩效管理来讲,可能每个公司都有绩效制度,但往往是“抽屉制度”,大多数员工根本不了解甚至不知道。所以宣导工作就变得尤为重要。我们提倡 “三分制度,七分宣导”,光有制度还远远不够,必须得让员工知道,他们才可能去遵守、执行。


早期,我们以发邮件的方式进行宣传。但邮件只是发给主管,然后再转发HRBP。这就会引发一些问题:一方面,信息传递断层,员工不知道、不了解。另一方面,因为员工不理解,造成HRBP的工作压力很大。


去年开始,我们加强了绩效宣导工作,从目标设定和绩效考核两个方面入手。在目标分解工作上,我们推动“目标分解会”和“目标宣导会”。目标分解会和目标宣导会的作用不同,宣导会是由主管告知大家目标是什么;目标分解会是在大家了解整个部门的方向之后,再由各层主管对目标进行逐层分解。


在宣导形式上,我们还蹭电影《流浪地球》的热点,制作了一系列海报,进行宣传。宣传广告语为“指标千万条,超越第一条;分解不规范,考核两行泪”,起到了不错的宣传效果。


此外,除去宣导、传达,员工亲自动手参与也非常重要。我们专门设立了“全员练绩效”环节。我们在公司App上设立一个专项答题环节,答题内容为年度考核中的知识要点,员工进入答题前,会有一个知识点学习环节。同时,为了起到一定的趣味性,提升参与度,我们设立一定小奖励。结果,员工积极参与,在答题发起当天,就已经有几千员工在线参与。


三、KPI和OKR的区别


最后,愿意与大家分享一下对OKR的理解;蛘咚,谈一谈在文章开头提到的背景下,哪种绩效理念更适合当前阶段。


其实OKR并不是一个新概念,只是近年来由Google等公司带动流行,在国内也有众多公司开始尝试。只是通过各种材料和分享,我们看到,不少公司没有真正理解OKR,对OKR的尝试,实际上是“改了个名字的KPI”。


那么,KPI和OKR之间的本质区别是什么呢?其实既不是举办几次 “啤酒会”、“民主沟通会”,也不是指标是否量化、是否遵循SMART原则。我把两者的区别比作一个哑铃,哑铃的“一头一尾”是区别部分,哑铃的“中间把手”则无区别。


✔“一头一尾”有区别


“头”的部分指指标设定方式:KPI的目标分解是自上而下的,强调组织对个人的要求,要求分解和执行;OKR则是自下而上的,强调个人对组织的冲击,注重激发个人的创造力。


“尾”的部分指结果应用方式:KPI的结果应用,和奖金、调薪等直接相关,因为目标是公司自上而下制定的,做得好奖励,做不好惩罚;OKR的结果应用,则和奖金、调薪等不相关,因为目标主要来自员工个人,无法用于直接奖励参考。


✔“中间把手”无区别


“中间把手”指哪些方面呢?即指标是否量化,指标数量是否限制,指标制定是否遵循SMART原则,这些方面,是所有管理方法都要遵循的,绝非OKR和KPI的区别。


所以说,目前KPI仍是主流的考核方式,可以通过自上而下的指标分解传递战略,配备合理的奖惩方案形成合理导向,符合精细化管理和运营的要求。而OKR则可以在一定的创新领域小范围尝试。




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