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人力资源咨询 | 国际化人才体系搭建及经验

时间:2020-03-05     作者:郑利锋【转载】   来自:高端HR会员组织

中兴从1998 年开始走出国门至今已经有20 多年的国际化征程,人才的国际化对业务的保驾护航起到了至关重要的作用,也形成一整套系统和完整的国际化人才的选拔、培养、配置和发展的闭环模式。


公司对国际化人才的定义


公司在每个阶段都会对国际化人才进行定义,那么标准本身就是定义的核心内容,正如前面讲到,我们对于国际化人才的定义还是基于人才定义清楚的前提下讨论国际业务场景下对于人才提出的新要求。确实国际化人才的不同视角和维度会有很多种分类。比如从岗位层次角度,会有初级人才、中级人才和高级人才,从岗位类别的角度,会有营销、MKT、工服、研发、财务、HR 等不同类型人才的划分,同时不同的国家也有具备其地域特征的国际化人才。


不同的视角和维度都会对国际化人才提出差异化定义,而一切都需要有一些通用的胜任力要求。那么我们对于这种胜任力要求除了关注冰山上的知识、技能和能力的要求定义外,我们更加关注在冰山下的人格、特质、跨文化、领导力等方面的要求,而这些可能是决定派出去的国际化人才取得成功的关键的、核心的因素。所有对于国际业务场景的胜任力定义要求我们都内化到公司的岗位任职资格体系中,对于国际序列的岗位评聘和晋升中都会有具体的知识、技能、能力和各种胜任力的具体要求,有些需要通过测评的方式来厘定,我们也引入了一些国际上通用的量表来测量,有些需要通过行为举证的方式来测评,有些我们会通过查阅过去业绩历史记录来评定, 当然也有一些是相对主观的360。调查方式,这些要求和标准在外派前、培养中和后续进一步轮岗和发展环节中都会重点关注。

人才的选拔

公司的国际化业务已经20 多年了,对国际化人才管理已经非常成熟,包括人才选拔的标准、甄选的流程和要求也相对完善。


✚ 相对完善的内部人才资源池建设,通过员工岗位的标签化管理和任职资格体系的纵深发展,有利于公司透视掌握各种类型的国际化人才的数据和资源分布情况; 


✚ 区分所需人才的岗位属性,针对某一业务需求的人才,要区分是干部等高端岗位还是一般业务的岗位。对一般业务的岗位,我们以内部人才交易市场实现自主匹配为主,人员标准参照公司的岗位任职体系,其中有明确的标准和要求及选拔流程,按照内部招聘面试管理办法和外派管理流程操作即可,各业务环节都明确了具体的角色职责和要求;对干部等高端岗位,我们以组织调配为主,在符合基础要求的前提下,个人申请和组织推荐相结合,开展具体的岗位竞聘活动,对照岗位要求的标准详细评价,通过聘任、考察和试用等流程实现岗位的配置活动。


人才的培养

首先,我认为选拔大于培养,特别是在国际化人才的工作上,选好了人是最重要的,培养只是起到锦上添花的作用;其次,我们对于培养概念的理解也在不断深化,培养应该是组织的一种牵引――激发员工自身学习和发展的意愿,并愿意为此去付出努力,同时在工作中的磨练和历练是培养更加重要的内涵;再次,我们回到狭义的培养的定义,如果说和一般人才培养有什么不同,那么就是将理念思维、经历体验、移情换位(跨文化领导力)和知识技能作为新增的培养项目,而且我们也要意识到有些是很难通过培养获得,部分可以通过启发式的方式得到,有些只能通过强化人才的选拔进行规避。


基于此,培养可以关注国际化的思维和理念的塑造,这一块可以不断地予以强化,还有就是跨文化领导力、组织协调沟通,再次就是国际化的技能和知识,这几个方面是是国际化场景下区别于国内场景的显著要素,所以可以投入一些培养的精力,当然这些培养项目本身的设计和方式也很重要。

人才的配置

国际化业务涵盖公司业务的方方面面,不仅在主要业务流程中的标准预研、研发规划、销售、市场、供应、交付、工程等环节需要考虑国际化人才,而且在支持业务的融资、法务、财务和HR、健康安全等方面都已经要求我们考虑配置全球化优秀人才。


当确定人才需求与基于业务经营的人力规划密切相关后,我们会从业务单位的角度,以支撑当年和未来经营实现为目标,提出与主业务流程相关的人力配置计划,在国际化进程逐步加深的背景下有效规划本地人才和派出人才的合理配置。在对岗位层级、岗位类别等进行细化梳理、得到具体人才需求的同时,公司总部会从战略实现和业务规划、宏观区域业务布局等,提出更加前瞻性的国际化人才配置模型和具体的推进步骤和举措,其中部分是具体的要求,比如要求相关业务领域的国际化人才比例,人才的层次等要求,与之配称的财务、法务、HR 等也会提出一些支撑业务经营的具体人力规划和落地举措。通过上述三维一体的人力规划形成系统的国际化人才配置规划。

项目的衡量

培养效果主要是从以下几个层面进行衡量。首先,从培养项目的角度开展评价,对标培养项目设定的视角,看是否达到设定支出的目标;第二,从参与培训者个体视角,查看被培训者是否认为培养项目很好地帮助他提升了国际化的能力,是否有助于工作的开展;第三, 从委托方(业务单位)的角度评估培养项目是否促进了其国际化业务能力;第四,从参与者负责参与的业务、项目和关联人视角看培养项目的效果。整体上效果可以从多元化视角的角度进行评估和评价,但是核心我们还是要回到项目的初心进行评估和评价。

国际化人才培养的痛点


国际化人才的培养痛点,归纳起来就是“派不出”、“用不好”、“流不动”、“回不来”、“留不住”等几大方面,每一个方面都是很多中国企业国际化过程中会存在的问题,而且不同的阶段都会有不同的差异性。


“派不出”——国际化推进的第一阶段存在比较严重的问题,主要由于人才储备不足,难以找到合适的人,或部分合适的人去海外的意愿不高,整体给海外业务的开疆辟土带来很大的挑战。随着时间的推移,人才池的数量问题得到了缓解,公司国际化的阶段也从粗放经营逐步向深入精细化经营推进,此时对人才池的质量有了更高的期望,对国际化人才的要求也在不断升级,因此,人才招聘的质量和培养的诉求也不断被提出。在配称的各项管理政策上,我们同样要予以支撑,如将鼓励员工出国作为政策的出发点,让国际化的经历与薪酬政策、晋升政策、干部任用、文化导向等全方位匹配,这个也是非常重要的。


“流不动”——随着国际化的历程不断拉长,我们发现出去的国际化人才在一些国家和地区板结、不愿意去流动到新的区域或者去承担更大责任的现象,这种情况不利于海外整体业务的平衡和拓展,其中尤以发达国家最为严重。所以,国际化人才管理中如何在顶层设计中规划欠发达国家到发达国家、发达国家之间,以及岗位类别之间的良性流动是需要提前考虑的问题,而且在政策要求的情况下也要防止人才流失的系统性风险,这个需要通过提升组织能力来有效应对,良性的人才流动是降低合规风险,也是激活人才效能的必要管理思路,这一块我们也做了很多探索,在不断地推进。


其余包括“用不好”、“回不来”都是在不同的阶段突出存在的问题,特别是“用不好”是一个系统问题,涵盖了国际化人才管理的核心,除了和派出的国际化人才自身的领导力和管理能力有关外,我们更加要看到组织能力或者说总部平台本身对于他的支撑因素的有效性,很多时候国际化人才管理不达预期的问题不在一线,而在于总部,总部国际化问题是制约中国企业走出去的一个巨大挑战,而这是个系统问题,随着业务的发展不断地去改进。其次是我们也要看到随着国际化的不断纵深发展,本地人才本身也有很强的职业发展诉求,一味地外派中方去管理本地,到了一定阶段就是需要进一步深入思考的问题,如何从国际化升级到全球化,实现人才的全球化配置是另一个层面我们需要思考的国际化人才使用问题!坝貌缓谩钡挠跋煲蛩睾芏,个体的、文化的、管理的、流程的,甚至于阶段超前带来的匹配问题等等,作为HR 我们要有系统思维、战略思维和业务思维去有效地诊断。

国际化人才培养经验


对于HR 牵头部门还是要加强培养项目的顶层设计规划,我们要清楚赋能和能力提升的出发点和支点,不能为了培养而培养,我们要从组织层面理清楚业务的问题和痛点,明确组织的问题和组织能力构建的方向,然后从人才管理的层面配合协同组织才会取得预期的效果。如果项目能取得成果我觉得以下几个方面是至关重要的: 

❶ 人才组织双轮驱动。不能脱离组织谈人才,国际化的阶段我们要清楚地梳理业务的阶段,组织配称的匹配度,然后梳理出对人才能力等提出的具体要求,这些输出对于项目设计的成败至关重要。

❷ 项目设计一定要以业务导向和问题导向,聚焦业务和问题设计项目。从方法上我们鼓励用行动学习和来自业务、融入业务的策略, 培养的场景来自于业务实际,且培养要有实战和场景感,多运用行动学习和挑战性任务的方式,提升参与度,过程中要有高层领导的干预,培养的成果和未来的发展紧密关联。

❸ 项目的运营,强有力的策划和实施团队。在上述精心设计的基础上,我们要很好地运营实施这个项目,从时间安排、任务下达、任务演练、线上线下、结果反馈、教练辅导、个人总结体验等全方位予以提升,这个是HR 的赋能专业领域需要重点考虑的。

 不断迭代的思想和灵活的思路,所有的方案不可能一开始就是完美的,在项目推进的过程中需要结合出现的问题,关注业务单位的反应和学员的反应及时调整策略。我们要时刻关注项目的初心,然后从服务业务和服务员工的角度调整我们的行动,这会有助于提升参与者的体验,也更加容易达成目标。


如果说项目中可能会有的失败的经验教训,几个方面需要我们去自我检讨和改进: 

❶ 脱离业务设计项目,没有很好地洞察清楚项目是否在解决一个正确的问题

❷ 过于强调HR 领域的专业,强调培养的专业性,而忽视了我们的初心和客户的视角

❸ 高层领导不重视,缺乏有力的支撑。很多时候是HR 或者企业大学自己觉得需要做一个项目,而并没有得到业务的认同,同时高层也并不觉得是个问题,那这个项目从开始之初就注定了结果――虎头蛇尾或者从开始就是没人重视。

❹ 缺乏系统性和全局思维,不少项目设计并实施后不知道后续有什么价值,对个人未来的发展、业务单位的能力提升、或者HR 自身经验积累,甚至是否与组织能力契合等都很模糊,导致整个项目的规划点不够清晰,这个也是项目失败或者不可持续的原因。


注:郑利锋先生现任中兴通讯股份有限公司HR 一部副部长、政企能源产品经营部HR 总监,历任中兴通讯欧洲区HR 总监、中兴通讯印度公司人力资源副总监、中兴通讯南欧区域HR 总监、中兴英国子公司HR 总监,具备超过7 年海外国际化人力资源管理经验。


来源:人力资源智享会《HR Value》No.53


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