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绩效咨询方法分析

         如果有那么一个团队,她是绩效咨询领域公认的思想领袖,领导力与组织发展名人堂成员,还担任ASTD董事会董事,而他曾是DDI公司副总裁,加上另两位ROI首席及专家,这样的组合会带给我们怎样的体验?


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不管你是HR、L&D、OD还是培训从业者,所有你从事的工作内容中,哪些是事务性工作,哪些是战术性工作,哪些是战略性工作?其比例怎样?你是如何评价上述内容对个人、团队及组织的价值和意义的?带着这些问题,我们来一次探索之旅吧。
某日负责制造的副总裁找到你说:“我们要为维修技师提供一些培训,还要改变一下这个岗位的遴选程序以便提高工厂的运营效率!蹦慊崛绾嗡伎颊飧鲆?
这显然是一个被动需求,你可以掉进解决方案中,按副总的说法行事,或许稍补充些自己的小想法来完成此项任务,过后还不免沾沾自喜。如果做得更好些,我们可以怎么反?被动识别机会时,我们的目标是要对请求进行重构,使关注点在客户寻求的结果上,而不是请求的解决方案上。副总裁要的结果是什么?我们如何重构?
尝试分解下副总的话,其中有业务需求(提高工厂运营效率)、组织能力解决方案(改变遴选程序),还有个人能力解决方案(对维修技师进行培训)。被动识别机会,由内部框架向外扩张进行。所以我们先了解个人能力和组织能力的问题,现状如何?期望又如何?
利用上面的工具,从客户的想法开始,如需要培训,在沟通中有意识的进行问题转换,依次讨论出绩效现状、目标,业务目标及现状,进一步考虑导致现状的原因,对情况进行充分探索后,以决定是以战术性方式还是战略性方式来管理,后续工作目的和资源投入方向岂不是更有的放矢?某种程度上,也体现出我们的专业和价值。

组织环境中,我们也会主动支持到相关部门,讨论方向可从最上层的业务需求开始。主动识别机会时,我们要提高客户对特定目标相关因素的意识。关键是要讨论客户当前没有看到的却对业务结果有影响的绩效问题。由做什么到如何做。想想这些思维跟我们常规的方式不同在哪里?用意是什么?

除跟副总沟通,如考虑战略性方式,我们往往需要更多维修技师日常工作状态的信息,无论用何种方式对技师或其上级管理者进行调研访谈或观察,基于能力模型或绩效模型,我们会收集到大量定性定量数据。这些信息对于解决方案有什么启发呢?推荐大家下一个工具:技能与频率矩阵。
重点关注最佳实践应用的频率及熟练度。高频率低技能,这种情况下,需要用能力提升的解决方案来提高他们的技能。低频率低技能,缺乏技能是影响因素之一,很多时候还有组织能力因素抑制了频率。低频率高技能,员工具备技能但没有按照要求的频率应用最佳实践,很可能抑制原因在组织内部。所有分析,将直接导致解决方案的方向。
看到这里,是不是有种恍然大悟的感觉,原来除了培训,即解决知识和技能外,工作绩效的支撑点有那么多。从组织发展系统思维考虑,这些还不够全面哦。

很多时候我们在组织中听到“我没有时间”、“我没精力去做”、“他积极性好像有问题”,这些表面症状真的是这样吗?或许还得想想“让一个好员工和一个坏系统争斗,几乎每次赢的都是坏系统!

等目标、现状和原因分析清楚后,向客户报告结果并就解决方案达成一致,进行方案的实施,这些对于我们来说并不陌生,干预乃我们的强项嘛。区别在于做不做评估?做到几级?与充分讨论的需求是否一一对应?所有这些问号背后的原理是什么?对项目、对我们有何价值?

探索之旅就此结束咯,是不是意犹未尽,特受启发。浏览绩效改进书目到第10本,每次都会吸收不同思维和工具,而这套方法论也是迄今我觉得最接地气、逻辑最强的。遗憾之处在于对于过程模型没有展开,可喜的是把文化的部分(价值观、愿景使命、行为准则等)也考虑进去成为组织能力的一部分,不亏是领导力与组织发展名人堂成员所著。

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