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工程类企业做绩效考核实施思路

智林管理咨询在对工程类企业进行咨询过程中,发现和总结出以下现象:很多工程项目型企业经常遇到这样的现象,如果项目不是老板亲自监督实施,工程项目进度往往有拖延现象,工地耗材的使用也经常到处乱堆,出现保管不善导致工程耗材的损耗浪费严重,更甚的还会出现耗材被盗事件屡见不鲜!


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员工的流动也是很大,员工的更换频繁,到时实施操作不能标准化,工程质量完成往往不达预期。管理者的疏忽检视,也让工程项目工伤频繁,即增加公司补贴费用的支出,又影响员工身体健康,整个工程进展不达预期!
之所以出现这样的现象,主要是所有做薪酬绩效管理的行业中,工程项目型企业的绩效考核是相对特殊性质,区别与大众行业,主要有这几点:

1、项目周期性特点;
2、财务营收账期特点;
3、劳动型且基层人员流动性大;
4、施工安全性特点;
5、工程质量与成本耗材特点;

所以,很多工程项目型老板对管理者总是很难找到比较合适的绩效管理方法。因此类型企业的管理者,大部分属于经验型或知识型人才。

如何留住人才,又能做到相应的考核激励,成为老板苦恼的原因。大部分老板是以高底薪或高底薪加项目提成、奖金的方式做薪酬设计,但往往总是激励不了员工,企业又承担着工资成本压力!
工程项目型企业的管理者如何做绩效管理相对合理?

一、先做岗位职责与价值分析:
1、负责项目质量管理;
2、负责项目预算、成本控制管理;
3、负责项目施工团队管理;
4、负责项目施工安全管理;
5、负责项目周期管理;

二、量化指标提。
1、项目进度管控;
2、项目成本、费用;
3、项目工程量;
4、项目安全事故;
5、人创绩效;

三、提取数据
1、根据项目周期,可把项目做进度管理表,分切每个完成时间节点,以完成每个进度做薪酬奖励;
2、做好项目预算管控,按项目进度管理,分切预算费用成本消耗,控制成本预算
3、做好项目人员统计,核算项目人员参与,计算人创绩效
4、统计安全事故次数,分出事故等级

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